精益运营

  2011年10月18日,玉柴股份公司开始系统导入精益,旨在建设以市场为导向,以质量为中心,以精益制造为基础,产品与市场高度紧密结合,快速反应细分市场的、注重过程的、高效协同的具有玉柴特色的运营管理体系(YCOS),建设能适应产品系列多、应用范围宽广、百万台规模的创新型组织结构,通过体系和流程确保玉柴又好又快的可持续发展,最终实现“打造全球最具竞争力的专业动力供应商”的愿景。



  一、玉柴精益发展历程
  2011年10月18日精益一期7个效率类试点项目正式启动,至2012年4月,精益一期7个项目全部完成,并取得了显著的改善效果。通过精益一期试点项目的推进,公司员工对精益思想和精益理念有了初步的认识,精益一期试点项目的部门和工厂形成了浓厚的精益气氛。



  2012年4月18日,精益二期项目启动,截至2012年12月,股份公司精益二期16个项目顺利结案,全部完成预定目标并取得了显著成果。精益管理体系初步构建,除开展精益改善项目外,经各单位推荐,精益办公室选拔、培养了第一批精益种子人才40余人,并结合公司职业生涯规划,组织建立职业生涯规划精益序列,为有志于投身精益工作的人员打开了一条发展道通。
  2013年4月2日,精益三期项目正式启动。精益三期共确立了8个公司级精益项目和8个部门/工厂级精益项目。这16个精益项目,涉及管理、质量、效率和成本等多个改善领域,范围扩展到了供应链,开始着手精益供应链建设。并且,精益三期启动了班组长精益管理和改善能力培训工作,为公司精益运营体系的长期有效运作夯实基础。
  2014年1月起,随着制造总监在铸造厂、一发厂、二发厂、三发厂、四发厂、五发厂和厦门玉柴的系统调研,各工厂确立精益项目总数近300个,已在上半年陆续启动,精益运营体系全面铺开。


  二、玉柴精益发展取得成效
     1、精益项目改善成效显著
     至2013年底,从精益一期的效率类项目试点,到精益二期拓展为质量、成本、物流等领域,再到精益三期推广至涉及较广的跨部门管理项目,通过周密的系统规划和过程中稳步深入的推进,取得的总体成效十分显著:各样板线产能提升幅度达16%以上,效率提升幅度在15%以上,质量提升幅度在28%以上,设备故障率下降幅度23%以上,成本下降幅度在30%以上,拉动至少50家供应商进行协同改善,共取得财务收益4528.62万元。


改善领域 改善幅度
质量提升 28.16%~70.78%
成本下降 30%~36.34%
产能提升 16%~74.02%
效率提升 15%~34.56%
故障率下降 23%~72.23%
财务收益 4528.62万元


     2、规范的精益项目管理机制已经建立
     通过精益一期、二期和三期项目实践、梳理、总结出的一套规范的项目管理机制,目前已经能够在公司内部确保,我们发现的问题能够较好的转化为项目,确立的精益项目,能够系统规范地推进,取得的精益成果能够长期有效地维持和推广。
     3、标杆企业学习氛围已经形成
     通过定期开展标杆企业学习,不断地与标杆企业进行对比,拓展我们的管理思路,找到我们与标杆企业的差距,确定改善方向,驱动我们内部不断改善,目前已经在各层级形成了积极主动向标杆企业学习的理念和氛围。
     4、精益自主推进能力已经形成
     通过系统地、积极主动地去培养精益人才,精益内训师、精益教材和精益课件等一整套精益内部培训资源初步形成,再加上通过精益一期、二期和三期改善项目在各单位培养的精益种子人才和精益骨干人员,精益人才队伍和精益自主推进能力基本形成。
     5、精益理念已经融入企业文化
     通过精益标杆学习、精益项目开展和精益人才培养再加上定期组织的精益文化活动,公司各层级已经形成了主动学精益、主动用精益的精益文化氛围,精益思想已经融入到企业文化中。


  三、玉柴精益未来规划


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